Après une décennie marquée par un capital abondant et peu coûteux, le paysage du financement des entreprises connaît une transformation profonde. Les marchés publics retrouvent leur place, le private equity entre dans l’univers de la tech, et de nouvelles formes de détention et d’investissement émergent. Aujourd’hui, lever des fonds ne suffit plus : le financement devient un levier stratégique pour structurer l’entreprise, optimiser le rendement du capital et préparer une sortie réussie.

Découvrez la synthèse et la vidéo du panel “Beyond Venture Capital: The New Rules of Funding” entre Elina Berrebi, co-fondatrice, Revaia, Geoffroy Guigou, co-fondateur et Directeur général délégué, Younited, Quentin Nickmans, Fondateur & Senior Partner, Hexa modéré par Arthur Porré, Founding Partner, Avolta à l’occasion de FinTech R:Evolution | #FFT26 | Flight to Quality.

A. Depuis 2022, la croissance seule ne suffit plus à convaincre

Arthur Porré décrit la décennie 2012-2022 comme « complètement folle » : capital abondant, taux d’intérêt proches de zéro, logique de croissance à tout prix, valorisations déconnectées des fondamentaux économiques. Ce modèle a produit une génération d’entreprises bien financées, parfois mal structurées, et systématiquement surévaluées par rapport à leur capacité bénéficiaire réelle.

La rupture de 2022 a été brutale et rapide. En France, les levées de fonds sont passées de 14 milliards d’euros en 2022 à 7 milliards en 2025, soit une baisse de 50 %. Sur le seul périmètre fintech, la chute est encore plus marquée : de 3 milliards à 500 millions d’euros, soit une réduction de 83 %. Le nombre de transactions a été divisé par trois. Le mouvement est particulièrement visible dans le secteur du logiciel aux États-Unis : fin 2021, certaines entreprises étaient valorisées jusqu’à 17 fois leur revenu annuel récurrent (ARR) ; aujourd’hui, on se situe plutôt autour de 4 fois.

Les règles du jeu ont changé. La croissance du chiffre d’affaires n’est plus le critère universel d’évaluation. La rentabilité est devenue un prérequis et non une promesse. Les entrepreneurs doivent arbitrer entre des questions qui n’existaient pas il y a trois ans : faut-il accélérer la croissance ou freiner pour atteindre la rentabilité ? Est-ce le bon moment pour lever, ou vaut-il mieux vendre ? Venture capital ou private equity ? Ces arbitrages dominent les conversations quotidiennes avec les fondateurs.

B. La défensibilité réinventée par l’IA

Elina Berrebi apporte la perspective de l’investisseur et introduit un concept central : la redéfinition de la défensibilité à l’ère de l’IA.

Pendant la décennie précédente, la défensibilité d’un modèle fintech reposait sur des facteurs bien identifiés : taille du réseau d’utilisateurs, volume et qualité des données propriétaires, effets de réseau qui rendaient le changement de prestataire coûteux. Ces facteurs restent pertinents, mais ils ne sont plus suffisants.

L’intelligence artificielle a profondément modifié l’équation compétitive en réduisant les barrières à l’entrée sur de nombreux segments. Une capacité technique qui nécessitait autrefois des équipes importantes et des investissements massifs peut aujourd’hui être répliquée rapidement avec des outils d’IA accessibles.

La vraie question de défensibilité devient donc : comment une fintech intègre-t-elle l’IA dans son modèle de manière à créer un avantage structurel ? Comment déploie-t-elle cette technologie à des coûts marginaux proches de zéro pour des services qui restaient coûteux à opérer ? C’est cette capacité d’exécution, et non plus la simple possession de données ou de réseau, qui définit les nouveaux fossés compétitifs.

C. La maturité du secteur : consolidation, industrialisation, nouvelles structures de capital

Geoffroy Guigou apporte une perspective de praticien. Le marché a opéré un virage majeur en matière de rentabilité : en 2022, 10 % des fintech françaises étaient rentables.

Aujourd’hui, ce chiffre est de 40 %, et de nombreux acteurs visent la rentabilité dans les 12 à 18 prochains mois. Ce mouvement n’a pas arrêté la croissance : les fintech continuent de progresser 2 à 4 fois plus vite que les services financiers traditionnels. Il en a néanmoins changé la nature : plus disciplinée, plus sélective, plus orientée vers la valeur à long terme.

Quentin Nickmans, dont le Studio Hexa représente un modèle alternatif au venture capital traditionnel, souligne les implications pour la construction des entreprises. Les fondateurs de la nouvelle génération adoptent un état d’esprit « default alive » (s’assurer que l’entreprise peut survivre sans levée de fonds supplémentaire) qui contraste radicalement avec l’hypothèse de disponibilité perpétuelle du capital qui prévalait avant 2022. Cette discipline financière, vécue comme une contrainte par certains, est perçue par Nickmans comme un facteur de solidité à long terme.

Le marché des structures de capital évolue lui aussi. La frontière entre venture capital et private equity se brouille : les fonds de VC s’intéressent désormais à des transactions secondaires et à des opérations de type LBO sur des actifs matures, tandis que les fonds de private equity descendent en maturité pour capter des croissances plus élevées. La consolidation s’accélère, portée à la fois par des logiques d’acquisition stratégique entre fintech et par l’intérêt croissant des grands corporates financiers pour des cibles plus jeunes.

D. Le rôle de l’État : créer un cadre favorable sans choisir les vainqueurs

Bpifrance a joué un rôle structurant dans l’émergence de l’écosystème, en particulier pour les financements d’amorçage et de série A. La question est de savoir si ce rôle doit être étendu et si l’État doit intervenir davantage dans les phases de scale-up.

La réponse du panel est nuancée :

→ Oui pour la création des conditions favorables : fiscalité, infrastructure de marché, dialogue réglementaire,
→ Non pour la sélection de champions.

L’État doit structurer l’environnement ; le marché et les entrepreneurs doivent faire les choix.

Un débat reste ouvert sur les implications à long terme du recentrage sur la rentabilité. Ce recentrage est-il une maturation saine du secteur, ou freine-t-il l’émergence de champions pan-européens qui auraient besoin de plusieurs années supplémentaires d’investissement en croissance avant de se préoccuper de rentabilité ?

La tension entre discipline financière et ambition industrielle n’est pas résolue. Mais le consensus du panel est clair sur un point : l’IA peut rebattre les cartes en permettant à des acteurs de croître rapidement tout en restant rentables, grâce à une réduction drastique des coûts marginaux. C’est cette combinaison croissance + rentabilité + résilience qui définit le profil de l’acteur fintech gagnant de la prochaine décennie.

Découvrez la synthèse de la masterclass “Driving and Embedding Impact: From Strategy to Products”, avec Grégoire Hug, CEO de Weefin, Valentin Lautier, CEO de Homaio, Ronan Robe, Co-Founder & COO de Fruggr, et Maeva Courtois, CEO de Helios et modérée par Guillaume Andreu, Sustainable Finance Advisory chez KYC Consulting, organisée dans le cadre du Club Métier Impact à l’occasion de FinTech R:Evolution | #FFT26 | Flight to Quality.

Destinée aux responsables RSE, aux directions financières et, plus largement, aux acteurs engagés dans la transformation durable des fintech, cette masterclass a proposé une approche opérationnelle de l’impact, à la croisée de deux enjeux complémentaires : la gouvernance et le pilotage de la donnée extra-financière, d’une part ; l’intégration de l’impact au cœur des produits et de l’expérience utilisateur, d’autre part.

A. Mesurer un impact réel

L’impact ne peut se limiter au respect de normes, de labels ou d’obligations réglementaires. Il doit produire des effets concrets, mesurables et vérifiables.

Cette exigence se traduit directement dans les offres produits. Homaio permet ainsi d’investir dans des quotas carbone européens : les quotas détenus ne peuvent plus être achetés par des industriels pour couvrir leurs émissions. Les investisseurs peuvent même choisir de supprimer tout ou partie de leurs quotas, plaçant l’impact climatique au cœur de l’investissement.

De son côté, Helios oriente les dépôts de ses clients vers des projets contribuant à la transition écologique. La fintech revendique 15 millions d’euros investis à date dans ces projets, ainsi qu’une réduction de 73 % des émissions de CO2 par compte par rapport à une banque traditionnelle.

Dans les deux cas, l’impact est une composante tangible de la proposition de valeur.

B. L’IA, accélérateur du reporting ESG

Avec la CSRD et la multiplication des exigences extra-financières, les entreprises doivent produire des reportings plus complets, plus fiables et plus comparables. L’IA est un outil utile pour automatiser la collecte de données ESG, analyser des informations non structurées, normaliser les rapports ou encore identifier des incohérences entre données chiffrées et narratifs.

Elle ouvre aussi de nouveaux usages qualitatifs : commenter des chiffres, rédiger des indicateurs, répondre à des questionnaires d’agences de notation ou reformuler des éléments issus de communications officielles.

Weefin a notamment développé des modules d’analyse qualitative, co-construits avec un groupe de clients pilotes. L’un des enseignements clés : pour limiter les hallucinations, il est indispensable de bien définir le périmètre d’usage et de spécialiser les agents.

C. De la conformité au pilotage stratégique

L’IA ne crée de valeur que si elle s’appuie sur des indicateurs pertinents. Sans orientation stratégique, la collecte de données ESG, même sophistiquée, reste un exercice de conformité.

L’enjeu est donc d’identifier les indicateurs les plus matériels pour l’entreprise, son secteur, ses parties prenantes et ses objectifs de long terme. Un indicateur doit être juste, utile à la décision et compréhensible par les utilisateurs.

Cette approche permet de transformer le reporting ESG en outil de pilotage : suivi des risques climatiques, cohérence entre engagements et produits, trajectoire de transition, contribution réelle à l’impact.

D. Encadrer l’IA pour préserver la confiance

Les intervenants ont également rappelé les limites de l’IA. Sans gouvernance, elle peut générer de l’opacité, renforcer des biais ou produire des discours de durabilité crédibles en apparence mais insuffisamment fondés.

Plusieurs garde-fous sont nécessaires : explicabilité des modèles, traçabilité des données, audits réguliers des biais, intégration aux référentiels existants – CSRD, ISSB, TCFD, TNFD – et attention portée à l’empreinte environnementale des outils utilisés.

L’IA doit donc rester un outil au service d’une stratégie claire, d’indicateurs robustes et d’une exigence de vérifiabilité.

La liquidité du non-coté est un enjeu structurant du financement privé. Le ralentissement des introductions en bourse, la contraction du M&A, la baisse des valorisations depuis les pics de 2020-2021 et la forte pression sur les fonds pour restituer du capital à leurs investisseurs ont fait émerger un besoin partagé : permettre aux actionnaires d’entreprises non cotées de trouver des fenêtres de liquidité, sans attendre nécessairement un exit complet. C’est autour de ce thème que se sont tenues les Rencontres thématiques du Collège Financement, organisées par France FinTech le mardi 19 mai 2026.

Accueillie par Agathe Motte, Partner chez Ashurst, et animée par Philippe Rodríguez, Managing Partner d’Avolta, la table ronde a réuni Alexis Le Portz, Partner chez Truffle Capital, Arnaud Briane, Senior Account Executive chez Crowdcube, Guillaume Delhommeau, Responsable Partenariats de Lise, et Julien Hostache, président et cofondateur d’Enerfip.

1. Le secondaire, signe d’un marché privé arrivé à maturité

L’illiquidité a longtemps été considérée comme une caractéristique naturelle du non-coté. Investir dans une start-up, une PME de croissance ou un projet privé impliquait d’accepter un horizon long et une sortie incertaine, en contrepartie d’un potentiel de rendement supérieur. Ce modèle demeure, mais il est aujourd’hui sous tension.

Les voies traditionnelles de sortie se sont ralenties. Les IPO sont plus rares, les opérations de M&A moins fluides, et les fonds de venture capital doivent composer avec une équation plus complexe : continuer à accompagner leurs participations tout en répondant aux attentes de leurs propres investisseurs. La capacité à démontrer du DPI (Distributions to Paid-In Capital) devient déterminante pour lever de nouveaux véhicules.

Le secondaire apparaît alors comme un outil complémentaire. Il ne remplace ni l’IPO, ni la cession industrielle, ni les levées primaires, mais offre des respirations intermédiaires dans des cycles de détention devenus plus longs.

2. Une même demande, des besoins très différents

Le développement du secondaire recouvre des réalités variées.

Pour les fondateurs, il peut s’agir de sécuriser une partie de la valeur créée, sans céder le contrôle de l’entreprise ni freiner son développement.
Pour les salariés, la liquidité permet de transformer une promesse de long terme en valeur tangible, notamment lorsqu’ils détiennent des BSPCE ou d’autres instruments d’intéressement au capital. Elle devient aussi un outil de fidélisation.

Pour les fonds d’investissement, le secondaire répond à une autre logique : céder une ligne de portefeuille, réallouer du capital, répondre à l’échéance d’un fonds ou préparer une nouvelle levée. Dans certains cas, l’opération peut même porter sur un portefeuille ou un fonds entier, pratique déjà structurée dans le private equity mais encore émergente dans le venture capital.

Enfin, pour les investisseurs particuliers, la liquidité répond souvent à des besoins plus personnels. Un investisseur ayant souscrit à une obligation sur plusieurs années peut souhaiter revendre son titre avant maturité. L’enjeu est alors de permettre cette sortie dans un cadre sécurisé et compréhensible.

3. Trois modèles pour organiser la liquidité

Plusieurs modèles émergent pour structurer cette liquidité.

1. La fenêtre de liquidité organisée. Souvent pilotée en lien étroit avec l’entreprise, elle permet de faire se rencontrer vendeurs et acheteurs dans un cadre maîtrisé. La plateforme organise la transaction, regroupe les investisseurs et simplifie la gestion de la cap table. Dans ce schéma, illustré par Crowdcube, l’entreprise reste au centre du dispositif : elle maîtrise le calendrier, le narratif, la valorisation et les conditions de sortie.
Ce modèle est notamment adapté aux entreprises disposant déjà d’une communauté forte ou d’une base d’investisseurs historiques. Il permet aussi de combiner une levée primaire avec une poche secondaire, en utilisant une demande excédentaire pour offrir une liquidité partielle à certains actionnaires existants.

2. Une infrastructure de marché continue. C’est l’approche portée par Lise, nouvel opérateur de marché de croissance pour PME et ETI, fondé sur la Distributed Ledger Technology (DLT). L’objectif est de créer un marché organisé, avec carnet d’ordres, découverte de prix par confrontation de l’offre et de la demande, et règlement-livraison instantané. La technologie permet de combiner négociation et tenue de registre au sein d’une même infrastructure, dans le cadre du régime pilote DLT.

Ce modèle rapproche le non-coté d’une logique de marché, tout en s’adressant à des entreprises qui ne trouvent pas toujours leur place dans les circuits boursiers traditionnels.

3. Le tableau d’affichage, proche du gré à gré encadré. C’est l’approche développée par Enerfip pour permettre aux investisseurs de revendre des obligations souscrites dans le cadre de projets liés à la transition énergétique. Le tableau d’affichage rend visibles l’offre et la demande, tout en laissant acheteurs et vendeurs négocier directement.

Ces trois approches répondent à des besoins distincts, mais participent d’un même mouvement : introduire davantage de fluidité dans un univers historiquement peu liquide.

4. Le prix, condition de la confiance

La liquidité ne vaut que si le prix est compréhensible et crédible. C’est l’un des points les plus sensibles du secondaire non coté. Contrairement aux marchés cotés, où les prix sont visibles et actualisés en continu, le non-coté repose sur des valorisations plus espacées, des transactions plus rares et une information parfois asymétrique.

Dans une opération organisée, le prix est généralement préparé en amont. La plateforme peut conseiller l’entreprise, s’appuyer sur des transactions comparables et tenir compte des conditions de marché, mais la valorisation reste in fine une décision de l’entreprise. Le succès de l’opération dépend ensuite de la capacité à faire émerger une demande suffisante à ce prix.

Dans une infrastructure de marché comme Lise, le prix se forme après la cotation, par le carnet d’ordres. La transparence de la confrontation entre acheteurs et vendeurs devient le moteur de la découverte de prix. Mais cette mécanique suppose une profondeur de marché suffisante : une infrastructure peut faciliter la liquidité, elle ne peut pas la créer artificiellement.

Dans le cas des obligations revendues entre particuliers, l’enjeu est différent. Même lorsqu’un instrument paraît simple, son prix dépend de nombreux paramètres : maturité restante, coupon, risque du projet, contexte de taux, qualité du sous-jacent. Ces éléments ne sont pas toujours faciles à interpréter pour un investisseur non professionnel. Il faut donc fournir suffisamment d’informations pour éviter des transactions déséquilibrées, sans basculer dans un conseil individualisé qui modifierait la nature réglementaire du service.

5. Standardiser sans nier la complexité du non-coté

La difficulté du secondaire tient aussi à la nature des titres non cotés. Les actions de start-up ou de scale-up ne sont pas toujours des actions ordinaires : elles peuvent intégrer des droits préférentiels, des clauses de liquidité, des mécanismes de préférence en cas de cession ou des restrictions issues de pactes d’actionnaires.

Dans certaines opérations, cette complexité est conservée et logée dans une structure adaptée, par exemple un SPV. Cela permet de regrouper les investisseurs et de simplifier la cap table, tout en maintenant les caractéristiques économiques des titres sous-jacents.

Dans une logique de cotation, la tendance est plutôt à la simplification. Avant l’arrivée sur un marché organisé, un travail peut être mené pour alléger certains éléments du pacte d’actionnaires et converger vers des actions ordinaires. Cette normalisation facilite la lisibilité du marché et la circulation future des titres.

6. Vers un continuum entre marché privé et marché coté

Le secondaire du non-coté pourrait contribuer à redessiner la frontière entre marché privé et marché coté. Aujourd’hui, cette frontière reste marquée : d’un côté, des actifs privés, peu liquides et négociés dans des cadres restreints ; de l’autre, des titres cotés, standardisés et négociables en continu.

Les innovations en cours viennent nuancer cette séparation. Les plateformes organisent des fenêtres de liquidité pour des entreprises privées. Les tableaux d’affichage permettent à des particuliers de revendre des titres avant échéance. Les infrastructures DLT ouvrent la voie à des marchés plus automatisés, plus transparents et potentiellement moins coûteux pour les PME et ETI.

La tokenisation peut amplifier ce mouvement, à condition d’être pensée comme une infrastructure de confiance plutôt que comme un simple habillage technologique. Si les droits attachés aux titres, les règles de transfert, les restrictions d’éligibilité et l’information investisseurs peuvent être intégrés dans des infrastructures robustes, la circulation des titres privés pourrait devenir plus fluide.

France FinTech (FFT), l’association représentant les start-up du secteur financier, l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) et l’Autorité des marchés financiers (AMF) ouvrent ce 18 mai l’appel à candidatures de la 6ème édition des French FinTech Weeks, qui se dérouleront du 1er au 16 octobre 2026, dans toute la France.

Lancée en 2020, cette initiative vise à mettre en lumière l’innovation, la diversité, le dynamisme et la maturité de l’écosystème fintech français, en s’appuyant sur la mobilisation des organisations publiques et privées qui contribuent au développement d’une finance innovante en France et en Europe.

Dans un contexte marqué à la fois par l’accélération des transformations technologiques, les enjeux de souveraineté, l’évolution du cadre réglementaire et l’ajustement de certains modèles d’affaires pour garantir leur robustesse et leur pérennité, les French FinTech Weeks ont vocation à offrir un cadre privilégié d’échanges entre l’ensemble des parties prenantes du secteur.

Devenues un temps fort annuel pour les entrepreneurs, superviseurs, autorités publiques, investisseurs, chercheurs, représentants du monde académique, grands établissements financiers, associations professionnelles et décideurs, les French FinTech Weeks proposeront une programmation nationale articulée autour d’événements portés par les organisateurs et leurs partenaires.

Plusieurs rendez-vous phares sont déjà inscrits à l’agenda :

→ le Forum Fintech ACPR-AMF, le vendredi 2 octobre ;

→ les Rencontres Thématiques des Collèges de France FinTech :
Financement, le jeudi 8 octobre,
Assurance, le mercredi 14 octobre ;

→ le Forum de Lyon Place Financière, le vendredi 16 octobre.

La programmation sera complétée par d’autres manifestations afin de nourrir les échanges, croiser les expertises et faire émerger des coopérations au service d’un écosystème toujours plus solide, innovant et ambitieux. Elles pourront aborder une large diversité de thématiques : paiements, assurance, financement, épargne et investissement, gestion de la facturation, comptabilité, avantages salariaux, tokenisation des actifs, ainsi que les enjeux réglementaires associés aux transformations de la finance innovante. Les acteurs souhaitant proposer un événement ont jusqu’au vendredi 3 juillet 2026 pour soumettre leur candidature sur le site www.frenchfintechweek.org.

POUR PROPOSER UN ÉVÉNEMENT, cliquez ici

Le comité de pilotage, composé de l’ACPR, l’AMF et France Fintech, examinera et sélectionnera les propositions au regard du règlement de l’initiative.
Le programme détaillé sera mis à jour et disponible sur le site dédié.

En attendant, n'hésitez pas à revoir le REPLAY de l'édition précédente.

À propos de France FinTech
France FinTech est l’association qui représente les entrepreneurs de la fintech auprès de l’ensemble des parties prenantes de l’écosystème. Elle est présidée par Alain Clot et Kristen Charvin en est sa déléguée générale. Son comité directeur rassemble les fondateurs et dirigeants de +Simple, AML Factory, Anaxago, Epsor, Kallpa Pay, Kriptown, Lydia, Mi-Trust, October, Rosaly, Virgil. Outre ses actions sur les terrains réglementaires et législatifs, ses nombreuses publications, ses ateliers et rencontres diverses, l’association organise chaque année l’événement de référence du secteur : FinTech R:Evolution. France FinTech est co-organisatrice des French FinTech Weeks, membre du comité du Forum Fintech ACPR-AMF et membre fondateur de l’EDFA (European Digital Finance Association).

À propos de l’ACPR
Adossée à la Banque de France, l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution est l’autorité administrative qui contrôle les secteurs de la banque et de l’assurance et veille à la stabilité financière. L’ACPR est également chargée de la protection de la clientèle des établissements contrôlés et assure la mission de lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorisme. Elle est aussi dotée de pouvoirs de résolution. Les services opérationnels de l’ACPR sont regroupés au sein de son Secrétariat général.

À propos de l’AMF
Autorité publique indépendante, l’AMF est chargée de veiller à la protection de l’épargne investie en produits financiers, à l’information des investisseurs et au bon fonctionnement des marchés.

France FinTech a réuni le 5 mai, dans les locaux d’Accenture, partenaire de la rencontre, assureurs, insurtechs et experts, autour d’un enjeu désormais central pour le secteur : le passage à l’échelle de l’IA.

Au-delà des expérimentations, c’est bien la capacité à industrialiser, intégrer et transformer les modèles existants qui s’impose aujourd’hui comme le véritable défi.

Une ligne directrice s’est dessinée au fil de la matinée : comprendre où en est réellement le marché, identifier les points de blocage, illustrer les conditions de réussite à travers un cas concret, puis ouvrir sur les mutations déjà à l’œuvre, notamment du côté des canaux de distribution.

Passer du “ça marche” au “ça tient”

L’assurance n’est plus au stade de la découverte de l’IA. Les expérimentations se multiplient et certains acteurs ont déjà pris une longueur d’avance. Pour autant, la différence ne se fait plus sur la capacité à lancer des POC, mais sur celle à les faire tenir dans le temps.

Comme le résume David Sardas, Directeur chez Accenture, en ouverture de la rencontre : « Le POC prouve que ça marche. Le passage à l’échelle prouve que ça tient. » Tenir signifie être capable d’opérer en production, de maîtriser les coûts, d’assurer la conformité et de garantir la robustesse des systèmes dans la durée. C’est précisément sur ce terrain que les difficultés apparaissent.

Les freins sont désormais bien identifiés : une donnée souvent fragmentée et difficilement exploitable, des systèmes d’information complexes et hétérogènes, des exigences élevées en matière de conformité et de sécurité, ainsi que des enjeux de souveraineté encore en construction.

Dans ce contexte, l’adoption de l’IA suit une progression claire : d’abord un usage individuel, puis une assistance aux équipes, avant une exécution partielle dans les systèmes et, à terme, une automatisation plus complète. Aujourd’hui, la majorité des acteurs se situe encore dans ce passage délicat entre assistance et exécution.

Une question moins technologique qu’organisationnelle

Très rapidement, les échanges ont déplacé le centre de gravité du débat. Le principal défi n’est pas uniquement technique.

La question du passage à l’échelle se joue avant tout dans l’organisation. Valentin Bardet, Head of Customer Success FR/BE chez Shift Technology, insiste sur ce point : « La résistance au changement est le principal bloqueur du passage à l’échelle ». Ce constat est largement partagé. Un POC peut fonctionner dans un environnement contrôlé, mais le déploiement à grande échelle implique d’embarquer les équipes, d’adapter les processus et d’accepter de revoir certaines habitudes.

Noureddine Bekrar, Co-fondateur et CTO chez Leocare, apporte un autre éclairage : « Le passage à l’échelle, c’est le moment où l’IA s’intègre naturellement dans le travail des équipes. On ne se demande plus si on l’utilise, elle fait simplement partie de notre quotidien ». Autrement dit, l’IA devient invisible et n’est plus un outil que l’on teste, mais un composant intégré du fonctionnement quotidien.

Cette transformation suppose de traiter des sujets parfois sous-estimés : la peur de la substitution, le manque de compréhension des outils ou encore les interrogations éthiques. Dans certains cas, des dispositifs structurants – chartes IA, comités dédiés, règles d’usage – se révèlent indispensables pour créer un cadre de confiance.

Des fondations à construire très en amont

Si le facteur humain est déterminant, les fondations techniques restent incontournables.

Sur la donnée, le consensus est clair : elle constitue le socle de toute démarche. Qualité, structuration, accessibilité et gouvernance conditionnent directement la capacité à industrialiser les usages. Noureddine Bekrar le rappelle : « 70 % du travail, c’est la data. C’est la partie la moins visible, mais c’est elle qui détermine ce qu’on peut faire ensuite. Sans une base solide, qualifiée et bien gouvernée, les cas d’usage restent fragiles ».

Sans ce socle, les projets restent au stade expérimental. Et lorsqu’on tente d’industrialiser a posteriori, les limites apparaissent rapidement.

Même logique côté systèmes d’information. Dans des environnements souvent marqués par le legacy IT, la tentation de reconstruire intégralement les architectures se heurte à la réalité des délais et des coûts. Valentin Bardet souligne l’importance d’une approche pragmatique : « Une technologie doit arriver en surcouche, plutôt que remplacer l’intégralité d’un système ». Cette logique d’intégration progressive permet d’accélérer le passage à l’échelle, tout en limitant les risques.

Enfin, la nature même des technologies utilisées impose de repenser les cadres de contrôle. Comme l’explique Christian Fauré, Chief Operating Officer chez Wakam : « Il faut construire des cadres déterministes autour de technologies probabilistes ».

La performance des modèles ne suffit pas. Il est nécessaire de maîtriser les entrées, de contrôler les sorties et de garantir l’auditabilité des décisions.

Confiance et souveraineté : un équilibre pragmatique

Les enjeux de confiance traversent l’ensemble des discussions, qu’il s’agisse de sécurité, de confidentialité ou de souveraineté. Sur ce dernier point, les positions convergent vers une approche pragmatique. Valentin Bardet observe une évolution des attentes : « Il faut être capable de répondre aux exigences spécifiques de chaque assureur ».

Les demandes en matière de transparence, d’auditabilité ou de contrôle se renforcent, sans pour autant conduire à une rupture brutale avec les grands fournisseurs technologiques. Noureddine Bekrar le formule clairement : « Une souveraineté totale n’est pas réaliste aujourd’hui, et ce n’est pas forcément l’objectif. Ce qui compte, c’est de bien choisir ses partenaires, de savoir ce qu’on leur confie et de garder la main sur les usages stratégiques. ». La priorité reste donc la maîtrise des usages, le respect des cadres réglementaires et la capacité à adapter les solutions aux contraintes opérationnelles.

Dans ce contexte, l’explicabilité devient un enjeu central. Les modèles doivent être encadrés, les décisions tracées et les cas d’usage clairement définis afin d’éviter tout effet de boîte noire.

Le “dernier kilomètre”, principal point de friction

Au-delà des principes, les retours d’expérience convergent sur un point particulièrement critique : la difficulté à finaliser les projets. Atteindre un niveau de performance satisfaisant est souvent rapide. Aller au bout l’est beaucoup moins. Christian Fauré résume cette situation : « On arrive vite à 80 %, puis on reste bloqué à 80 % ». Les dernières étapes – sécurisation, qualité des données, formation des équipes, mise en conformité – concentrent une grande partie de l’effort. Elles conditionnent pourtant la capacité à déployer réellement les solutions.

Cette réalité invite à revoir les critères de succès. Plutôt que de viser systématiquement un niveau de perfection, certaines organisations choisissent d’accepter des solutions imparfaites mais utiles, dès lors qu’elles apportent une valeur tangible.

Un cas concret : repenser l’assurance à partir des usages

L’intervention de Théo Viggiano, CTO chez TechFin, illustre de manière concrète ces enjeux à travers le retour d’expérience du déploiement d’outils IA chez IMA (Inter Mutuelle Assistance).

Le projet présenté part d’un problème simple : les clients souscrivent souvent des assurances redondantes, notamment dans le cadre de voyages, faute de visibilité sur les garanties déjà incluses dans leurs contrats existants. La solution développée permet d’identifier automatiquement ces garanties et de proposer uniquement une couverture complémentaire, mieux ciblée et moins coûteuse. « On propose uniquement les garanties dont le client a réellement besoin », explique Théo Viggiano.

Derrière cette apparente simplicité, le projet met en lumière plusieurs défis structurants. La collaboration avec un grand groupe impose des cycles longs et une coordination étroite entre équipes métier, IT et conformité. Le chantier de la donnée, en particulier, représente l’essentiel de l’effort. « 70 % de la difficulté, c’est la construction de la base de données », précise-t-il.

Malgré ces contraintes, les résultats sont au rendez-vous, avec une amélioration significative du taux de conversion. Le projet a également évolué en intégrant des interfaces conversationnelles, illustrant la capacité des organisations à adapter leurs approches en fonction des évolutions technologiques.

Vers une transformation du canal de distribution

La dernière partie de la rencontre ouvre une perspective plus large.

Avec l’émergence des agents conversationnels, l’IA ne se limite plus à optimiser les processus existants. Elle commence à intervenir directement dans la décision d’achat.

Raphaël Vullierme, Tech Founder chez Hexa, décrit cette évolution : « L’IA devient un acteur direct dans la décision d’achat ». Les modèles sont désormais capables d’analyser les offres, de les comparer et de formuler des recommandations. Cette capacité modifie en profondeur les logiques de distribution.

Les premiers effets sont déjà visibles. Une part croissante du trafic et des conversions provient de ces nouveaux canaux, avec des performances parfois supérieures aux approches traditionnelles.

Dans ce contexte, les assureurs doivent adapter leur stratégie. Il ne s’agit plus seulement d’être visible pour les utilisateurs, mais aussi pour les systèmes d’IA qui orientent leurs choix. « Il faut optimiser son offre pour les agents IA, pas seulement pour les clients », souligne Raphaël Vullierme.

Une transformation déjà en marche

Au terme de cette rencontre, une conviction s’impose : la transformation est engagée.

Les usages évoluent rapidement, portés par les consommateurs et les nouvelles interfaces. Les entreprises, quant à elles, avancent à des rythmes variables, mais ne peuvent ignorer ces mutations.

La question n’est plus de savoir si l’IA va transformer l’assurance, mais à quelle vitesse elle se produira et avec quelles conséquences pour les acteurs qui n’auront pas su s’adapter.