Actus AssurTech / InsurTech
La décennie des années 2000, qui aura été celle du virage des smartphones, aura à la fois créé de nouveaux espaces mais aussi de nouvelles frontières pour les constructeurs de téléphones portables. Celle de l'intégration appropriée des nouvelles technologies de paiement mobile, hardware et software, pourrait en être une.
Vers un paiement 2.0 ou immersif
Aujourd'hui, de nombreuses technologies sont présentes (« sans contact » de type NFC et QR-code, solutions biométriques, virtualisation des environnements, dématérialisation de certains support, etc) mais restent tributaires d'enjeux tels que l'authentification forte, ou encore la protection des données personnelles.
D'autre part, bien que le taux d'équipement en smartphones soit élevé, le volume de transactions par mobile reste faible au regard des moyens de paiement par carte. Certains acteurs estiment que la fonctionnalité seule du paiement n'est pas suffisante pour enclencher une adhésion massive au paiement mobile. Il faudrait d'autres fonctions plus immersives ou complémentaires pour l'utilisateur.
Une redistribution de la chaîne des compétences clés
Si les profils d'acteurs se diversifient, le paiement est par essence multi-métiers et donc multi-acteurs, et le palmarès des « big players » de demain reste à définir.
Se pose alors la question des compétences distinctives et l'avantage créé sur une chaîne de valeur redistribuée, notamment autour de la donnée et de la sécurité, mais pas uniquement...
Les dynamiques identifiées portent en particulier sur le changement de comportement du consommateur et de ses nouvelles attentes, avec une multiplicité des timing, des lieux, et canaux de consommation qui s'offrent à lui ! Les nouvelles technologies peuvent compléter l'ouverture des magasins 24/24h et 7/7j, que l'on pourrait qualifier de « consuming as a service » et différer la livraison du produit (approche « click & mortar »).
Côté industriels, ces mêmes dynamiques vont alimenter des mécanismes d'innovations collaboratives et renouer des partenariats stratégiques face à cette nouvelle chaîne de compétences.
Tout le monde est à l'affût du ticket gagnant pour adresser le marché. Clusters, accélérateurs, hackathons et programmes d'Open Innovation se multiplient de par le monde. Ils sont autant de points de contact avec une solution originale et l'appréciation utilisateur. Ce sont des spots privilégiés pour scruter l'émergence d'un nouveau format de transaction. Mais est-ce la seule approche possible ? Jusqu'où intégrer l'expérience utilisateur... ? La stratégie « Blue Ocean » n'est pas une entreprise aisée.
D'un point de vue technologique, les solutions sont de plus en plus fragmentées, avec l'arrivée de nouveaux entrants. Cela ne facilite pas l'émergence de solutions phares comme la carte de paiement. D'autant que les cas d'usages dupliquables à grande échelle restent tributaires des habitudes sur les moyens de paiement en fonction des zones géographiques.
Un business model en tout ou partie redéfini autour de nouveaux actifs
A regarder de près, on pourrait nuancer l'expression buzzword : « Economie de la Connaissance » par « Economie de la Donnée », avec deux profils d'acteurs. Les anciens, que sont les banques, assurances, et entreprises financières, et les nouveaux majors que sont les survivants de la bulle internet, devenus les multinationales de la Tech (industrie du Digital) et donc de la donnée. En effet, les GAFA, Google, Apple, Facebook et Amazon notamment suscitent autant de nouvelles attentes qu'un certain scepticisme. Les premiers agissent avec une dynamique règlementaire (selon des activités régulées et non régulées), les seconds challengent voire disruptent les process existants (ou « uberisation...). De cette façon, des alliances stratégiques inédites peuvent naître à court ou moyen terme : les frontières mouvantes du paiement pourraient créer une dynamique de « pivot » ou de « grands écarts » pour certains acteurs, avec aussi une concurrence qui pourrait s'exacerber.
Les banques et fournisseurs internationaux de carte tentent de leurs côtés de multiplier les programmes de partenariats, plus seulement entre compétiteurs mais aussi avec les startups. Est-ce un effet marketing, disuasif envers la concurrence, ou levier vers de nouveaux partenariats restructurants... ? (as usual, business uses will say, and business issues still the drivers !).
Les promoteurs d'approches disruptives se rendent plus visibles. Certains des acteurs tiennent à se démarquer à leur manière, comme l'ApplePay, SamsungPay, GoogleWallet, Paypal...
Une chose est en revanche bien identifiée : les FinTechs challengent très fortement les modèles établis, les améliorent, les complètent, voire les suppléent dans certains cas...L'offre SaaS basée sur les technologies du cloudcomputing permet d'anticiper davantage d'usage du big data et d'anticiper la vague actuelle de l'IoT (Internet of Things) et dont le smartphone reste le pivot des usages jusqu'à preuve du contraire...
Pour les différents acteurs, les business modèles se doivent d'être agiles: adaptation vers les intégrateurs intermédiaires, exigences et tarifications adaptées en fonction des profils de clients, petits et grands (e)-commerçants. A cela s'ajoute le management de la conformité et du réglementaire, particulièrement autour des données personnelles, de la lutte contre la fraude et de la sécurité dans son ensemble.
La voie vers des solutions émergentes et structurantes
Le début d'une structuration peut porter sur trois profils. Le premier est du côté des offreurs de solution globale. Il repose sur leurs capacités d'innovation et de paris technologiques, et donc sur l'agilité tant recherchée auprès des startups. Le second réside dans le potentiel incarné par les marchés incontournables et leurs profils de clients, qui restent spécifiques par zone géographique: Amérique, Europe, Asie, Afrique émergente, etc. Le troisième porte sur les (e)-commerçants ou grands distributeurs, et leur capacités d'intégration, d'absorption, et de simplification pour les consommateurs. Ces troisièmes acteurs, que sont les majors (e)-commerçants, peuvent contribuer à structurer le marché, en tant que grands intégrateurs de solutions au plus proche du client. L'enjeu pour eux reste la capacité à générer des avantages compétitifs à partir de la flexibilité du « click & mortar ». L'adjonction de solutions sophistiquées n'est pas qu'un luxe. Il s'agit de rendre simple et transparent la complexité des solutions de paiement pour l'utilisateur final. Cela reste un point important pour se différencier, mais peu évident à mener au vue de l'éventail des offres présentes sur le marché.
De ces espaces, le « blue ocean » reste encore à créer, à moins qu'une nouvelle donnée vienne rechallenger l'écosystème.
Vers un paiement 2.0 ou immersif
Aujourd'hui, de nombreuses technologies sont présentes (« sans contact » de type NFC et QR-code, solutions biométriques, virtualisation des environnements, dématérialisation de certains support, etc) mais restent tributaires d'enjeux tels que l'authentification forte, ou encore la protection des données personnelles.
D'autre part, bien que le taux d'équipement en smartphones soit élevé, le volume de transactions par mobile reste faible au regard des moyens de paiement par carte. Certains acteurs estiment que la fonctionnalité seule du paiement n'est pas suffisante pour enclencher une adhésion massive au paiement mobile. Il faudrait d'autres fonctions plus immersives ou complémentaires pour l'utilisateur.
Une redistribution de la chaîne des compétences clés
Si les profils d'acteurs se diversifient, le paiement est par essence multi-métiers et donc multi-acteurs, et le palmarès des « big players » de demain reste à définir.
Se pose alors la question des compétences distinctives et l'avantage créé sur une chaîne de valeur redistribuée, notamment autour de la donnée et de la sécurité, mais pas uniquement...
Les dynamiques identifiées portent en particulier sur le changement de comportement du consommateur et de ses nouvelles attentes, avec une multiplicité des timing, des lieux, et canaux de consommation qui s'offrent à lui ! Les nouvelles technologies peuvent compléter l'ouverture des magasins 24/24h et 7/7j, que l'on pourrait qualifier de « consuming as a service » et différer la livraison du produit (approche « click & mortar »).
Côté industriels, ces mêmes dynamiques vont alimenter des mécanismes d'innovations collaboratives et renouer des partenariats stratégiques face à cette nouvelle chaîne de compétences.
Tout le monde est à l'affût du ticket gagnant pour adresser le marché. Clusters, accélérateurs, hackathons et programmes d'Open Innovation se multiplient de par le monde. Ils sont autant de points de contact avec une solution originale et l'appréciation utilisateur. Ce sont des spots privilégiés pour scruter l'émergence d'un nouveau format de transaction. Mais est-ce la seule approche possible ? Jusqu'où intégrer l'expérience utilisateur... ? La stratégie « Blue Ocean » n'est pas une entreprise aisée.
D'un point de vue technologique, les solutions sont de plus en plus fragmentées, avec l'arrivée de nouveaux entrants. Cela ne facilite pas l'émergence de solutions phares comme la carte de paiement. D'autant que les cas d'usages dupliquables à grande échelle restent tributaires des habitudes sur les moyens de paiement en fonction des zones géographiques.
Un business model en tout ou partie redéfini autour de nouveaux actifs
A regarder de près, on pourrait nuancer l'expression buzzword : « Economie de la Connaissance » par « Economie de la Donnée », avec deux profils d'acteurs. Les anciens, que sont les banques, assurances, et entreprises financières, et les nouveaux majors que sont les survivants de la bulle internet, devenus les multinationales de la Tech (industrie du Digital) et donc de la donnée. En effet, les GAFA, Google, Apple, Facebook et Amazon notamment suscitent autant de nouvelles attentes qu'un certain scepticisme. Les premiers agissent avec une dynamique règlementaire (selon des activités régulées et non régulées), les seconds challengent voire disruptent les process existants (ou « uberisation...). De cette façon, des alliances stratégiques inédites peuvent naître à court ou moyen terme : les frontières mouvantes du paiement pourraient créer une dynamique de « pivot » ou de « grands écarts » pour certains acteurs, avec aussi une concurrence qui pourrait s'exacerber.
Les banques et fournisseurs internationaux de carte tentent de leurs côtés de multiplier les programmes de partenariats, plus seulement entre compétiteurs mais aussi avec les startups. Est-ce un effet marketing, disuasif envers la concurrence, ou levier vers de nouveaux partenariats restructurants... ? (as usual, business uses will say, and business issues still the drivers !).
Les promoteurs d'approches disruptives se rendent plus visibles. Certains des acteurs tiennent à se démarquer à leur manière, comme l'ApplePay, SamsungPay, GoogleWallet, Paypal...
Une chose est en revanche bien identifiée : les FinTechs challengent très fortement les modèles établis, les améliorent, les complètent, voire les suppléent dans certains cas...L'offre SaaS basée sur les technologies du cloudcomputing permet d'anticiper davantage d'usage du big data et d'anticiper la vague actuelle de l'IoT (Internet of Things) et dont le smartphone reste le pivot des usages jusqu'à preuve du contraire...
Pour les différents acteurs, les business modèles se doivent d'être agiles: adaptation vers les intégrateurs intermédiaires, exigences et tarifications adaptées en fonction des profils de clients, petits et grands (e)-commerçants. A cela s'ajoute le management de la conformité et du réglementaire, particulièrement autour des données personnelles, de la lutte contre la fraude et de la sécurité dans son ensemble.
La voie vers des solutions émergentes et structurantes
Le début d'une structuration peut porter sur trois profils. Le premier est du côté des offreurs de solution globale. Il repose sur leurs capacités d'innovation et de paris technologiques, et donc sur l'agilité tant recherchée auprès des startups. Le second réside dans le potentiel incarné par les marchés incontournables et leurs profils de clients, qui restent spécifiques par zone géographique: Amérique, Europe, Asie, Afrique émergente, etc. Le troisième porte sur les (e)-commerçants ou grands distributeurs, et leur capacités d'intégration, d'absorption, et de simplification pour les consommateurs. Ces troisièmes acteurs, que sont les majors (e)-commerçants, peuvent contribuer à structurer le marché, en tant que grands intégrateurs de solutions au plus proche du client. L'enjeu pour eux reste la capacité à générer des avantages compétitifs à partir de la flexibilité du « click & mortar ». L'adjonction de solutions sophistiquées n'est pas qu'un luxe. Il s'agit de rendre simple et transparent la complexité des solutions de paiement pour l'utilisateur final. Cela reste un point important pour se différencier, mais peu évident à mener au vue de l'éventail des offres présentes sur le marché.
De ces espaces, le « blue ocean » reste encore à créer, à moins qu'une nouvelle donnée vienne rechallenger l'écosystème.
Fabrice F. Seng , fondateur de theFinTechs.com, plateforme de management de l'innovation et anime le Meetup FinTech Entrepreneurs. Il est par ailleurs spécialiste des questions d'e-santé sur les nouveaux usages et enjeux, sujet où il intervient en tant que chargé d'enseignement (ESTBA et ses Universités partenaires, Paris XI Orsay, CNAM, EPHE). Il a également été consultant en organisation auprès de la Caisse Nationale d'Assurance Maladie, et a contribué à des projets entrepreneuriaux dans la santé et les cleantech.
Il s'intéresse aujourd'hui aux dynamiques d'innovation dans l'assurance, la banque et la finance pour créer une prochaine startup.
Il s'intéresse aujourd'hui aux dynamiques d'innovation dans l'assurance, la banque et la finance pour créer une prochaine startup.
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