S’exporter en Europe : opportunités et écueils pour les fintech du financement

Le 19 février, France FinTech réunissait plusieurs acteurs du financement pour une Rencontre dédiée à un sujet stratégique : “S’exporter en Europe : opportunités et écueils pour les fintech du financement”.

Autour de la table, les retours d’expérience de Joseph Lunet (Alma), Patrick de Nonneville (October) et Edouard Cahen (Lemonway), animés par Andrei Lorman (Roland Berger), ont permis d’illustrer que si le marché unique est une formidable opportunité de croissance, la réalité est plus contrastée : fragmentation juridique, hétérogénéité culturelle, exigences opérationnelles distinctes, etc.

L’enjeu n’est donc pas seulement de savoir où s’implanter, mais de comprendre à quelles conditions l’Europe devient un levier de croissance — et non un facteur de dilution stratégique.

1. L’international : une ambition, pas une évidence

“S’internationaliser, c’est des emmerdes.” La formule est abrupte mais résume bien l’ambivalence exprimée par les intervenants. Aller à l’international mobilise du capital, du temps, des ressources managériales. C’est autant d’énergie qui n’est plus consacrée au développement domestique.

Et pourtant, dans le financement, la question du changement d’échelle est structurelle. Les acteurs du paiement et du fractionnement ont besoin de volumes pour optimiser leur modèle de risque, diversifier leurs portefeuilles et attirer des sources de refinancement compétitives. Pour October, l’Europe était dès l’origine un driver stratégique : financer des entreprises dans plusieurs pays permet d’élargir la base d’emprunteurs, mais aussi d’offrir aux investisseurs une diversification géographique.

La clé réside toutefois dans une interrogation préalable : ce que l’on sait faire dans son pays d’origine est-il réellement exportable ? La technologie peut-elle être répliquée ? Les partenaires financiers suivent-ils ? Les équipes centrales peuvent-elles absorber la complexité supplémentaire ? Si l’expansion suppose de reconstruire intégralement le modèle, elle risque de perdre sa cohérence économique.

2. Le mythe du marché unique ?

Sur le plan juridique, le passeport européen permet à un établissement agréé dans un État membre d’exercer dans un autre, soit en libre prestation de services, soit via un établissement local. Ce mécanisme est souvent présenté comme l’illustration concrète du marché unique financier.

Dans la pratique, les intervenants décrivent une réalité plus nuancée.

D’abord parce que nombre de textes européens sont des directives, c’est-à-dire des cadres à transposer nationalement. Chaque État conserve donc une marge d’interprétation. Les règles relatives au crédit à la consommation, à la lutte contre le blanchiment (LCB-FT), au statut d’agent ou à la cession de créances varient ainsi sensiblement. Certaines spécificités nationales, comme le statut français de société de financement, n’ont tout simplement pas d’équivalent ailleurs.

Ensuite parce que les autorités nationales exercent un pouvoir d’appréciation. Plusieurs intervenants ont partagé le constat d’une reprise en main progressive des superviseurs soucieux de préserver une forme de souveraineté. Le résultat est un environnement où la conformité n’est pas un acquis, mais un processus continu, parfois mouvant.

3. L’Europe des cultures économiques

Au-delà de la réglementation, les différences culturelles peuvent également peser.

Chez Alma, l’entrée sur un nouveau marché commence par une immersion dans les pratiques locales : moyens de paiement dominants, perception du crédit, attentes des marchands. En Allemagne, par exemple, le terme “carte de crédit” renvoie à une carte avec laquelle on souscrit un vrai crédit alors qu’en France il s’agit d’une carte bancaire. En Espagne, le paiement fractionné n’est pas toujours perçu par les commerçants comme un levier d’acquisition, mais comme un simple poste de coût.

Ces nuances influencent directement la proposition de valeur et l’acceptation commerciale.

Les modèles de risque sont eux aussi impactés. L’existence — ou non — de fichiers positifs, de Credit Bureau, la disponibilité des données financières modifient les pratiques de scoring. Une stratégie rentable dans un pays peut se révéler fragile dans un autre.

Le “product-market fit” ne se décrète pas à l’échelle européenne. Il se construit pays par pays.

4. Conformité : ne pas sous-estimer le temps nécessaire

Les échanges ont également mis en lumière la densité croissante des obligations prudentielles et opérationnelles. Les fintech doivent composer non seulement avec les cadres nationaux, mais aussi avec l’empilement des textes européens récents ou à venir: DORA, paquet AML, DSP3, révision de la directive crédit conso.

Même lorsqu’un règlement est directement applicable, ses modalités concrètes laissent place à des interprétations nationales. Les textes de niveau 2 et 3 (normes techniques, guidelines) sont censés harmoniser les pratiques, mais leur déploiement prend du temps.

Cette complexité génère des coûts de compliance significatifs. Elle impose une veille permanente et une capacité d’adaptation rapide. Tous les intervenants ont souligné un point commun : le temps nécessaire pour se mettre en conformité ou adapter son modèle est systématiquement sous-estimé.

5. Le régulateur comme partenaire stratégique

Un régulateur exigeant n’est pas nécessairement un frein. Au contraire, la prévisibilité et la qualité du dialogue peuvent constituer un avantage compétitif.

Dans certains pays, le régulateur ne connaît pas votre activité et n’a pas les ressources pour se pencher dessus. Si le superviseur français est exigeant, il est néanmoins compétent, juste et disponible.

Un échange transparent et continu avec le superviseur local, même dans une logique d’expansion, est essentiel. Être “sous le radar” n’est pas une stratégie viable lorsqu’on ambitionne de devenir un acteur significatif.

Dans cette perspective, les associations professionnelles jouent un rôle clé : elles permettent de structurer un dialogue collectif et de porter une vision européenne face au risque de fragmentation.

6. S’implanter… et parfois se retirer

L’internationalisation n’est pas irréversible. Des marchés peuvent s’avérer moins porteurs que prévu, des conditions macroéconomiques se dégrader, des arbitrages stratégiques s’imposer.

Anticiper l’hypothèse du retrait — dans les contrats de travail, la structuration juridique, les engagements locaux — relève d’une gestion responsable.

7. L’Europe, terrain d’apprentissage stratégique

S’exporter en Europe n’est ni un réflexe automatique, ni une simple formalité administrative. C’est une démarche exigeante, qui suppose maturité du produit, solidité opérationnelle et capacité d’adaptation culturelle et réglementaire.

Mais les bénéfices d’une implantation multi-pays sont réels : diversification des risques, attractivité accrue auprès des investisseurs, crédibilité renforcée vis-à-vis des partenaires, capacité à accompagner des entreprises à dimension européenne.

Le marché unique n’est pas un espace uniforme. Il est un terrain d’apprentissage.

Pour les fintech du financement, la question n’est donc pas seulement de savoir comment franchir les frontières. Elle consiste à déterminer si leur organisation, leur gouvernance et leur modèle économique sont suffisamment robustes pour absorber la complexité et en faire un levier de transformation durable.